Tûzzel-vassal, esetleg digitális, virtuális valósággal..., mert az idõsebb korosztályok is hülyék már mindenhez, de a "fiatalokhoz" mérten már az is egy nívó. Se nemzettudat, se semmilyen "tudat" ez nagyjából a 98%-ra lehet igaz. Liberalizált degenerált elvesztegetett generációk. Nem a meglévõ üzleti modelljeinket kell digitalizálni, hanem új, digitális modelleket kell létrehozni annak érdekében, hogy lépést tartsunk a digitálisan egyre gyorsabban változó világgal – állítja Kurtisz Krisztián, az Uniqa vezérigazgatója. E nélkül a hagyományos iparágakban tevékenykedõ vállalkozások nagyon hamar versenyhátrányba kerülnek a világ fejlõdését ma meghatározó cégekkel szemben. A megoldást az alapvetõ igény felismerése és az arra adható legolcsóbb és leghatékonyabb válasz megtalálása hozza mindenkinek ágazattól és cégmérettõl függetlenül.

Az értékesítési csatornák koreloszlás alapján történõ vizsgálata azt mutatja, hogy a huszonöt–harmincöt éves korosztály a hagyományos módon már nem megszólítható, ugyanakkor a fiatalok számos területen aktív fogyasztók és a munkáltatók számára a leginkább keresett munkavállalók. A hagyományos intézményeknek egyelõre nincs megfelelõ válaszuk erre a kihívásra, ám a szaporodó innovatív startupok, úgy tûnik, megtalálták a hatékony megoldást. Kurtisz Krisztián szerint az insurtech cégek megjelenése a biztosítási piacon egyáltalán nem baj, sõt!
Kurtisz Krisztián - Kép: PP, fotó: Hatlaczki Balázs

Kurtisz Krisztián – Kép: PP, fotó: Hatlaczki Balázs

– A fiatalok másképp látják a jelent és a jövõt is, mint mi. Úgy tûnik, a sikeres vállalatok nem csinálnak mást, mint visszafordulnak a gyökerekhez: kizárólag az igények kielégítésére fókuszálnak. Ma olyan cégek határozzák meg a világ fejlõdését, amelyek húsz évvel ezelõtt még nem is léteztek, és amelyek nem feltétlen akarnak birtokolni. Az Uber úgy irányítja a világ taxipiacát, hogy nincs egyetlen taxija sem, az Airbnb-nek nincs egyetlen lakása sem, a Facebook, ami a világ legnagyobb médiabirodalma, nem készít tartalmat, a világ legnagyobb kereskedõháza, az Alibaba pedig nem rendelkezik raktárakkal, és nincs készlete. Ezek a cégek minden esetben az alapvetõ fogyasztói igényekre koncentrálnak: arra, hogy valaki eljusson egyik pontból a másikba, olcsón kapjon szállást, gyorsan jusson információhoz, széles termékkínálatból választhassa ki a neki leginkább megfelelõt. Mindezt gyorsan, kényelmesen és kedvezõ áron. A felsorolt példák egy másik fontos sikerkritériumra is rávilágítanak.
Nem az IT dolga a digitális átállás
Nem elég a régi folyamatokat digitálisra fordítani, a versenyképességhez az új igényeknek, technológiáknak megfelelõ új üzleti modellek kellenek. A szolgáltatás mindennél fontosabb, az Uniqa már tapasztalatból mondja.

Egyik esetben sem az történt, hogy egy hagyományos modellben mûködõ társaság modernizálta a szolgáltatását. Nem a könyvtárak kezdték megújítani a szolgáltatásukat, és juttatták az interneten keresztül könyvhöz a tagjaikat, hanem az Amazon tableten olvasható e-könyveket hozott létre. A fogyasztói igény ugyanis nem a könyv, hanem az olvasás, amit egy teljesen más modellben sokkal hatékonyabban lehet kiszolgálni. Az insurtech megoldások ugyanerre döbbenthetik rá a biztosítókat. Amikor 1807-ben az elsõ magyar biztosítótársaságot megalapították, az volt a cél, hogy motiválják a hajósokat annak érdekében, hogy merjenek hajózni az akkor veszélyes Dunán. A biztosítások célja mára sem változott: adjunk biztonságos hátteret az embereknek, hogy merjenek tenni dolgokat. Ehhez nincs szükség bonyolult, agyoncsomagolt termékekre, viszont hosszan tartó, átlátható szabályozási környezetre és a túlszabályozás leépítésére igen. Ezért nagyon pozitív és elõremutató kezdeményezés a szabályozó részérõl az úgynevezett jogszabályi „sandbox”, ahol az új üzleti modellek egy új jogszabályi környezetben kísérletezhetnek. A legtöbb klasszikus vállalkozás ott fut zátonyra, hogy a jelenlegi üzleti modelljét akarja jobbá – elektronikussá – tenni. A felsorolt példák azonban azt mutatják, nem ez vezet sikerhez manapság.

Miért mûködtek mostanáig a hagyományos üzleti modellek, és miért nem mûködnek ezután, ha alapvetõen az emberek igényei nem változtak?

– Eddig megtehette például a pénzpiaci szakma, hogy nem törõdik a valós igényekkel, hiszen csak a bankban lehetett utalni, vagy a biztosítónál megkötni a biztosítást. Aztán megjelent öt srác, és azt mondta, hogy minek drága üvegtornyot építeni ahhoz, hogy pénzt utaljon valaki, mi sokkal olcsóbban megoldjuk luxusiroda nélkül az interneten. A Transferwise forradalmasította a nemzetközi utalást, és ma több száz fõs cég. Az ügyfél korábban sem akart mást, csak pénzt eljuttatni egyik számláról a másikra. A kérdés, hogy a piaci szereplõk hajlandók-e – rá vannak-e kényszerítve –, hogy úgy szolgálják ki ezt az igényt, hogy az élményt jelentsen az ügyfélnek. Most a technológiai fejlõdés megmutatta az embereknek, hogy a korábbinál sokkal egyszerûbben, gyorsabban és olcsóbban is megkaphatják ugyanazt. Exponenciálisan fejlõdnek a technológiák, az innováció észrevétlenül nyer egyre nagyobb teret az életünkben.
Nem a fõnökök húzzák a digitális átállást
A vállalatok számára a technológiai beruházási lehetõségek egyre szélesebb köre érhetõ el, az azonban, hogy ezek a beruházások megfelelõen hasznosulnak-e, továbbra is általános probléma, amelyet az elmúlt évtizedben nem sikerült enyhíteni.

Mindenkiében vagy csak a fiatalokéban?

– Ma az idõsebbek kezében is okostelefon van. Ha tizenöt évvel ezelõtt azt mondom, hogy lehet nyomógomb nélküli mobiltelefonon telefonálni, rám csodálkoztak volna, hogy miket beszélek. Hisz az nem lehet, hogy egy tükörfelületen húzogatom a zsíros ujjamat! Fejlõdés korábban is volt, de nem ilyen gyors. A gõzgép és a nyomtatók megjelenése között eltelt háromszáz év, a Facebooknak viszont elég volt nyolc év, hogy elérjen egymilliárd embert. És míg anno öt-hat emberöltõ kellett egy nagyobb ugráshoz, a következõ húsz évben hat-hét, az életünket gyökeresen felforgató technológiai váltásra számíthatunk. De erre nem vagyunk felkészülve, nem tudjuk elképzelni az exponencialitást. Az úgynevezett exponenciális meglepetésfaktor miatt csodálkozunk: ki gondolta volna, hogy nyolc év alatt el lehet érni ennyi embert, ha a telefonnak még százhúsz év kellett ehhez! Az igény azonban nem a telefonra volt, hanem a kommunikációra. Ezt ismerte fel Zuckerberg, és hozta létre a semmibõl a Facebookot. Nem a telefonszolgáltatást digitalizálta, hanem új üzleti modellel hódította meg a világot. Ez az átalakulás minden iparágban lezajlik, lásd a pénzügyi szektorba betörõ fintech vagy a lakossági biztosítási ágazatot várhatóan átrajzoló insurtech vállalkozásokat. Utóbbiak kiindulási pontja, hogy az emberek – és nem csak a fiatalok! – kockázatokat akarnak megosztani egymással, nem biztosítási díjat fizetni. A díjat tehát nem a társaságoknak fizetik, hanem abból egymás kárát rendezik. A néhány éve még nem is létezõ termékkel a nem létezõ modellben ma már világszerte több mint ezer fintech cég próbálkozik.

És kiszorítják a hagyományos szereplõket a piacról?

– Felébresztik a hagyományos iparági szereplõket, és kikényszerítik a transzparenciát. Ezekben a cégekben ha harminc-negyven fiatal dolgozik, akkor mára harminc-negyven ezren a biztosítási szakma megújításán fáradoznak. A rossz hír, hogy kilencvenkilenc százalékuk nem a klasszikus biztosítótársaságoknál. Szerintem – ha elfogadjuk, hogy az exponenciális fejlõdés igaz – a mostani lakossági ügyfelek húsz-harminc százaléka tíz éven belül egy ma még nem létezõ biztosítási konstrukcióban fogja biztosítani a vagyonát. Az új üzleti modell térnyerése feltartóztathatatlan.
Nem létezik digitális átállás, csak új üzleti modell
Egy digitális társadalomban, a negyedik ipari forradalom közepén élünk, és mint tudjuk, a hazai cégek kissé le vannak maradva a digitális átállásban európai viszonylatban is. Ugyanakkor valóban érdemes átállni? Az elmúlt évek legnagyobb üzleti sikereit vizsgálva az derül ki, hogy érdemesebb egy új üzleti modellt kitalálni, mint egy régit digitalizálni.

Kik veszik át könnyebben az új stílust? A kisebb vállalkozások, amelyek rugalmasak, vagy a nagyobbak, amelyeknek van tõkéjük innoválni?

– Sok esetben a pénzbõség inkább korlát, nem feltétlenül a haladást segíti, míg a szûkebb büdzsé elõhívja a kreativitást: rákényszerít, hogy kitaláld, hogyan lehet olcsóbban, hatékonyabban kielégíteni a jelentkezõ igényeket. Erre pedig az emberek nyitottak, így néhány fõs startupok teljes ágazatokat reformálnak meg, és magukhoz vonzzák számtalan régi szereplõ ügyfelét. A biztosítási szakma például tõkeigényes, de ez nem azt jelenti, hogy ne lehetne a jelenlegi költségszerkezeten javítani, gazdaságosabban, racionálisabban szolgáltatni. Léteznek olyan megoldások, amelyek mentén újra lehet gondolni az ágazat mûködését. A kulcsszó ma a világban a transzparencia: a fogyasztók látni akarják egy cég bevételi és kiadási struktúráját, profitját. És semmi nem marad titokban. A 2000-es évek elején hatvanhétmilliárd dollár volt a nyomtatott sajtó bevétele, ma ez tizenhat és félmilliárd dollárra zuhant, miközben a Facebook bevétele meghaladja a nyomtatott sajtóét anélkül, hogy tartalmat gyártana. Kommentvilágban élünk, mindenhez fûzünk megjegyzést. Ha pedig valamilyen állítást sokan lájkolnak, hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy az igaz, és nem is ellenõrizzük a hátterét. Ha sokan megosztanak valamit, feltételezzük, hogy az az õsi igazság.

Nincs meg annak a veszélye, hogy hamis dogokban kezdünk hinni?

– Idõlegesen lehet, de valójában sokkal elõbb kiderül az igazság, mint korábban. Merthogy mindenkinek lehetõsége van hozzászólni. Valójában soha nem létezett õsigazság, tisztán igaz vagy hamis állítás. Az azonban látszik – és azt gondolom, hogy ez számunkra is feladatot jelent –, hogy amíg húsz-harminc évvel ezelõtt a fiataloknak a Gordon Gekko-féle Wall Street-i ember volt az ideálja, azután Steve Jobs lett az etalon, ma pedig Mark Zuckerberg a példakép. A gekkói idõszakban népszerû volt, aki a jogszerû és nem jogszerû határmezsgyéjén táncolva csinált pénzt, késõbb Steve Jobs gyakorlatilag kinyírta magát a tökéletességre való törekvéssel. A mai srácoknak viszont egyik sem követendõ példa. Nekik a Zuckerberg-lét szimpatikus: a Facebook alapítója életébe nem szól bele senki, megvalósíthatja önmagát, van pénze, és egy ideológia mentén halad elõre. Gyakorlatilag azt látjuk, hogy egy nagyvállalat is sokkal sikeresebb lehet, ha ilyen típusú fiatalokkal veszi körül magát. Õk hajlandóak átalakítani, megreformálni a korábban kõbe vésettnek vélt dolgokat.
fotó: Hatlaczki Balázs

fotó: Hatlaczki Balázs

Hogyan lehet õket megtalálni, megszólítani a szûkülõ munkaerõpiacon?

– Megfelelõ üzenettel. Nagyon jó emberek vannak a piacon. Ha valaki újat akar csinálni, ahhoz szívesen csatlakoznak a tehetségek. Arra nehéz viszont embert találni, hogy csináljuk egy kicsit másképp. Szerintem nem munkaerõ-hiány van, hanem üzenethiány. Az Uniqa legutóbb felvett tíz új munkatársából heten korábban nem a biztosítási szakmában dolgoztak. Õk azok, akik rossz beidegzõdések nélkül vissza tudnak menni a biztosítás alapjaihoz, felismerni az eredeti igényt, és egy racionálisabb költségszerkezetû új modellt kialakítani a lakossági üzletágban. Egyszerûbb termékpalettával, letisztult értékesítési struktúrával lehet ma versenyelõnyre szert tenni. A fiatalok számára a legnagyobb ügyfélélmény, ha valaki kielégíti az igényeiket anélkül, hogy a folyamatban sok szereplõ venne részt. A mostani viharkárok során felmerülõ kárrendezési feladatok igazolták a stratégiánk helyességét. Több mint ezerötszáz kár harminc százalékát rendeztük három nap alatt úgy, hogy bevezettük a telefonos és a videós kárrendezést.
Mást vásárol az Y-generáció: iparágak dõlhetnek be
Elemzõk szerint számos iparág napjai vannak megszámlálva, mert az Y-generációnak teljesen mások az igényei, a kedvenc márkái és a fogyasztói szokásai, mint szüleiknek, a baby boomer generációnak.

Nem megy ki a szakértõ, hanem egy mobilapplikáció segítségével kötjük össze õt és az ügyfelet. Egy ilyen helyzetben lehet azt is csinálni, hogy nagyon udvariasan kirakjuk az oldalunkra, hogy elnézést kérünk a megnövekedett számú bejelentések miatt elhúzódó kárrendezésért vagy a call centerben a megnövekedett várakozási idõért. Mi inkább leegyszerûsítettük a szolgáltatást, és visszatértünk az alapvetõ igények egyszerû kielégítéséhez. Kivettük például szinte teljesen az IVR szoftvert a call centerünkbõl. A telefonáló ugyanis egy ügyintézõvel szeretne beszélni, és nem akarja megnyomni a négyes gombot, majd meghallgatni a gépi tájékoztatást, majd megnyomni egy újabb gombot. Nem kell várni a kárrendezõre se, csak egy app segítségével élõ videokapcsolatot teremtünk az ügyfél és közte. A honlapunkat is ebben a szellemben alakítottuk át: egy öntanuló algoritmus segítségével elértük, hogy két kattintásból hetvenszázalékos valószínûséggel az ügyfél megtalálja, amit keres. Két perc alatt bárki el tudja intézni az ügyét.

Nem bizalmatlanok az emberek a tech-újdonságokkal szemben?

– Az új telefont vásárlók mindössze húsz százaléka vesz nem okostelefont. Akinek van, az kihasználja a készülékben és a technológiában rejlõ lehetõségeket, ha így olcsóbban, egyszerûbben és gyorsabb tudja kielégíteni az igényét. Ez az exponenciális meglepetésfaktor: azt gondoljuk, hogy bizalmatlanok, valójában már rég nem azok.

Mi a veszélye, ha ma egy cég nem lép?

– A változás – bár gyors – nem egyik pillanatról a másikra megy végbe. Idõ kell hozzá, generációváltás. Viszont ha húzzuk az idõt, egyre tágabbra nyílik az olló: ha egy társaság nem fejlõdik, nõ a távolság az ügyfelek igénye és az általa kínált szolgáltatások között. Mások közben kiszolgálják ezeket az igényeket. Persze a fejlõdést lehet segíteni vagy akadályozni például a szabályozókkal, de megállítani nem; az igényekre új módon és jól reagáló társaságok el fognak érni egy kritikus tömeget. Több millió ember használ Airbnb-t, hogy megszálljon valahol, és szereti a szolgáltatást. Hiába próbáljuk majd a régi bástyáinkat jogszabályokkal megvédeni, az élet – az igény – felülírja azokat. Lesz iparág, ahol pár év alatt lezajlik a transzformáció, máshol akár húsz évig is eltart majd, de az biztos, hogy még a mi életünkben minden ágazatban átalakul a szolgáltatási modell.
Link